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1、精益生产即丰田生产方式，是整理，整顿，清扫，清洁，素养，五个项目的合称。通过实施整理，整顿，清扫，清洁，素养五个项目，规范现场管理，营造良好的工作环境，培养员工良好的工作习惯，提高企业的管理水平和人的素质。
2、精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产，推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良，减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。
3、精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
4、精益生产思想的关键出发点是价值，精益生产中的价值只能由最终客户来确定。精益生产价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义。精益生产价值是由生产者创造的，从客户的立场来看，这是精益生产中生产者之所以存在的理由。
5、精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产，所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量。
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。
“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-Piece Flow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。
精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
1、要让精益变革顺利落地，可以采取以下措施：
2、了解和沟通变革的目标和意义：向组织成员清晰地传达精益变革的目标和意义，解释为何需要进行变革，以及变革对组织和个人的重要性。确保每个人都理解变革的目标，并认同其重要性。
3、获得领导层的支持：确保组织的领导层充分理解和支持精益变革。他们应该成为变革的倡导者，并提供必要的资源和支持。领导层的支持将为变革的顺利实施提供关键的动力和影响力。
4、创建变革团队：组建一个专门的变革团队，由具有相关知识和技能的成员组成。这个团队应该负责制定变革计划、推动变革进程，并在整个过程中提供指导和支持。
5、建立明确的变革计划和里程碑：制定一个详细的变革计划，包括具体的目标、时间表和责任分工。将变革过程划分为可管理的里程碑，以确保变革按计划有序进行，并及时采取纠正措施。
6、培训和发展员工：为组织成员提供必要的培训和发展机会，使他们了解精益方法和工具，并具备应对变革的能力。培训可以包括精益思维培养、流程改进方法和质量管理技术等方面的内容。
7、全员参与和沟通：鼓励全员参与变革过程，并提供一个开放的沟通平台，让员工能够分享意见、建议和经验。持续的沟通和反馈机制有助于提高员工的参与度和共识。
8、逐步推进和展示成果：将变革分解为逐步推进的小步骤，并在每个阶段展示改进的成果。逐步展示成果有助于增加员工的信心和动力，同时也能够吸引更多的参与和支持。
9、收集和利用数据：通过收集和分析数据，评估变革的进展和效果。利用数据来支持决策和持续改进，并及时调整变革策略和行动计划。
10、持续改进和强化变革文化：精益变革是一个持续的过程，组织应该不断寻求改进的机会，并持续推动变革文化的建立和强化。鼓励员工提出改进建议，通过奖励和认可激励他们参与持续改进。同时，组织应该建立一套持续改进的机制和方法，如Kaizen（改善）活动、持续改进项目等。
11、应对挑战和障碍：精益变革过程中可能会遇到各种挑战和障碍，如组织文化的阻力、员工抵触心理、资源限制等。对于这些挑战，需要及时识别、解决和克服，可以采用适当的变革管理工具和技巧。
12、持续监测和评估：变革并非一次性工作，组织需要建立一套有效的监测和评估机制，以评估变革的成果和效果。通过定期的绩效评估和反馈，及时发现问题和改进机会，并做出相应的调整和优化。
13、融入组织文化和业务流程：确保精益变革的理念和方法融入到组织的文化和业务流程中。精益变革不仅仅是一个项目或一项临时活动，而是应该成为组织的一种价值观和工作方式。
14、最重要的是，精益变革需要持续的关注和投入，不能停留在理论层面，而是要真正贯彻到实际操作中。通过以上措施，能够帮助组织顺利地实施精益变革，实现持续改进和优化。
15、高胜有百人咨询团队，十一年的企业辅导经验，有精益生产任何问题欢迎私信咨询。
1、企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
2、战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
3、战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的PDCA——plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（修正），不断循环，推动前进。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。
4、在战略实施计划制定的过程中需要考虑如下方面：
5、使用甘特图，将每个工作模块设定明确的实施周期，及要规定清楚具体的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义；
6、针对不同的战略目标，必须制定详尽的执行内容。战略行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合；并对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标；
7、必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施；
8、必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持。
9、第三阶段：根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施
10、战略实施计划是方向，实施内容就决定了走的距离的长短了。在企业明确了各种战略后，其落地实施的内容就尤为重要了，正所谓梦想容易实现难，那精益管理体系如何实现企业的战略呢？
11、第一，成本降低，减少库存，浪费彻底排除；
12、第二，生产周期缩短，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高；
13、第三，企业内潜在能力和资源有效利用，带来机会额度扩大，经营资源扩大；
14、第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。
15、众所周知缩短生产前置期和实现多品种、小批量生产快速对应满足市场和客户的需求是精益生产的精髓之一。然而实际中，小批量生产所带来的小批量搬运，必将增加单位时间内的搬运次数，从而增加运输和搬运成本，使之很难实现。这个问题也制约着很多企业现场管理水平。
16、在精益管理中，为解决这个问题，工序设计和设备布局的合理化可以很好地解决这个问题，即把传统的以工业技术为中心的“集群式”设备布局方式，改变以产品为中心的“单元式”设备布局方式，把不同功能的机器设备按照产品加工程序的要求，集中布置在一起，组成U型、S型、O型的加工单元。加工单元内的设备布局紧凑、工序衔接紧密、零件传递简单，从而缩短了物流路线、简化了搬运作业，减少了零件在工序内的等待时间，解决了小批量生产和小批量搬运传递所引起费用增大和管理难度加大的问题，克服了实现准时化生产的又一大障碍，同时也为实现“一人多机”式生产和“弹性用工”打下客观的物质基础。
17、除此之外，精益管理经营体系将根据战略实施计划内容对相关的内容转化为具体实施方案，从而可以消除企业中的相关浪费，增加企业效益。具体的内容如图2所示。
18、第四阶段：对战略实施计划进行评估与改进
19、在执行战略实施计划过程中，必须对其进行评估，如果一些对战略有重要影响的因素发生了显著变化，则战略必须随之修改，从而保证战略行动朝着正确的轨道上运行。
20、战略实施计划进行评估的主要步骤如下：
21、根据战略规划和实施计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）；
22、根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况；
23、根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控；
24、针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实。
25、如果需要对战略进行调整改进，则可以按以下步骤进行：
26、根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因；
27、辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素；
28、提出改进战略的要求；企业高层参与并决策是否改进战略；
29、提交董事会办公/总经办会议讨论通过并执行。
30、建立评价体系并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
31、“评价体系”指针内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指针要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指针体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指针，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
32、总之，战略落地是一个系统的过程。战略目标分解使企业战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向部门层面及个人层面；战略实施计划的制定，使企业战略目标具有可执行性和可操作性；对战略实施计划执行的评估与改进，最终确保企业战略的实现。
