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以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有有形的成效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场反应速度加快等，又有企业员工综合素质的提高，价值观的认同、创新能力的提高及团队精神的树立等无形成果。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，这相当于美国汽车三巨头加上德国大众和宝马的利润总和，市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。
继精益生产在汽车行业取得成功后，日本国内的电子、计算机、飞机制造等离散制造业相继实施了精益生产方式，并取得了很大成功。后来，精益的思想逐步被钢铁、化工等流程制造业接受，这些行业纷纷结合自己行业特点，创造出自己的精益生产方式，以至于精益生产方式成为日本工业竞争战略的重要组成部分。它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。这种思想就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。目前精益的思想正被航空、以及零售服务业等非制造的产业吸收和创造性地运用，如：日本的7-Eleven便利商店，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。
从上世纪八十年代开始，在欧美及台湾、韩国等国家和地区的制造业内掀起了学习精益生产的浪潮。特别是美国制造业，不仅仅引入了精益生产体系，还基于自身信息技术的优势，创造性地将精益生产的许多思想应用于ERP系统中，使其ERP系统在80年代中后期开始领先世界。后来又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织与前者更好结合应用于企业，使精益生产更有本国特色，更具针对性。当然，欧美国家对精益生产的应用同样经历了由制造业再到非制造业的过程。如美国GE继在制造业实施精益生产取得成功后，更大力推动将精益导入在非制造的业务，GE消费金融服务在导入精益理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1一7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元。目前，比较典型的运用精益生产方式取得成功的欧美及韩国企业有波音、戴尔、通用汽车、大众、福特、三星、现代等。甚至福特、通用、三星集团等企业进入中国后，也都采用精益生产，取得了出色的成绩，甚至比他们本国的企业更好，只是他们的精益生产更具中国特色。精益生产在上世纪70年代末期引入我国，长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。
到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益生产普及程度较高的几个行业，也是精益制造较领先的行业。这些行业具有一些共同的特征：需求变化大、物料种类多、品种多、管理成本高、物料管理复杂。所有这些特征表现最为明显的是汽车行业，汽车业也一直走在精益自动化的前列，从整车装备开始，到汽车组装线，甚至汽车零配件供应商都较早贯彻了精益的思想。如一汽、奇瑞、三一重工、东风、上海大众汽车、青岛四方机车、康达油泵油嘴等。作为汽车零部件供应商的汽车发动机企业，以一汽丰发、上海通用、江西五十铃等合资的公司实施效果为先，比较全面地实施了精益生产体系；国内的江淮、奇瑞发动机厂等次之，其它的发动机企业也逐步结合自身实际，有步骤的引进、推广精益生产方式。
电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。
精益生产管理由最初在生产管理系统的实践成功，已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中，同时也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”(Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲，精益思想包含以下5个方面：
(1)由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能）的价值；
(2)识别价值流：为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤，消灭不创造价值的部分——浪费；
(3)变批量与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流；
(4)由顾客需求拉动：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；
(5)不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美。
精益生产管理能够带给企业的巨大的效益，对于制造企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
这些成效在某制**企业2009年6个月的精益生产管理初步实施过程中得到了体现：
——成品库存比2009年上半年下降30%，释放库存占用资金约4000万元；
——粉针车间样板线转产时间缩短28%；
——固体车间样板设备停机率下降23%；
——建立了以5S管理活动为基础，员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制；
――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制，人均改善案例件数突破0.5件。
我们很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益生产管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。
另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益生产管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益管理实施流产。根据我们众多实践，要成功实施精益生产管理，必须建立以下支撑体系：
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：
一是领导的作用，一家企业精益生产管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用最大的决心来推动精益生产管理，用最大的权力来支持精益生产管理，用最好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益生产管理的推行会议；将精益生产管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。
二是快速的行动，精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。
三是改变心态，精益管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。
当我们决定要实施精益管理后，我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证
精益化生产是以Internet/Intranet的供应链为基础的管理模式，要在精益牛产中发展自动化技术就需要充分利用EDI/Internet，但就目前我国的情况来看，企业信息传递方式还是较为落后，缺乏科学的合作对策与委托实现机制。
因此，精益生产中的自动化技术在我国的普及面也很窄，除了大学和科学院所，只有一些大型企业才能使用精益生产中的自动化技术，在他们的使用过程中还缺少对精益生产中的自动化技术的深入调查，对于精益生产所产生的反馈信息未能进行收集总结。
企业推行精益化生产方式是一个较为重大的策略改革，需要结合企业实际制定具有企业特色的精益化生产方案。但是就我国目前情况来看，我国企业外部资源利用低，在与供应商的合作上也未能形成共识，依然沿用传统的计划经济体制，在选择供应商时也缺少主动性和积极性，这对于一个企业的发展来讲是极其不利的。精益化生产中的自动化技术只有与企业的改制、改组、改造紧密结合。才能发挥其应有的效果。
精益生产中的自动化技术是一个复杂的实用技术，需要工作人员对精益生产方式的基础和条件拥有深刻的认识。但现在的大多数企业都对精益生产的基础与条件概念模糊，这直接影响了企业在精益生产中推行自动化技术的改善。精益生产中的自动化技术需要一个持续改善的过程，但国内很多企业忽略了持续改善的重要性，对精益生产方式没有足够的认识，导致企业存实施过程中没有建立完善的制度。
我国许多企业在推行精益化生产方式时，没有对质量管理、技术改造、市场研究、等方面按职能划分，职能比较分散模糊，有些企业甚至成立所谓的专门的领导机构，各行其是，这对于企业实行精益化生产方式中的自动化技术是极其不利的。
在应用精益生产时，有些企业没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，只是凭借印象地对精益化生产中的自动化技术生搬硬套，有的甚至只采用一种技术，使精益生产的推广应用流于形式，没有达到预期的效果，有的甚至产生了不良效应。调整精益化生产中的自动化技术需要经过持续不断的改善与努力，只有这样才能实现企业整体化效益的提高。
