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多能工是精益管理推行过程中必须要开展的工作。
一是适应生产线上产品多样化及人员灵活配置的需要。二是满足员工的成就感，避免员工单一工作所带来的疲惫感。
1.适应接单内容和作业内容的频繁变化。
在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。
这种情况可能每日发生，最短2个小时换1次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要。
企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。
既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。
连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。
挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。
作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。
多能工训练要避免所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）就去学，而复杂难做（或是又脏又累的工作）的工作就不想学的不良现象。
2.以“全能工”为目标，实现人员活用。
促使自愿申请学习多能工的人员努力学习生产技能，全面掌握各项操作规程，早日成为“全能工”。
3.对优秀“全能工”实施教育、指导，提高其业务以及管理能力，为日后提升打下基础、创造条件，从而完善现场管理人才的培养。
1、《如何抓好班组长培训》主讲陈鹏讲师
2、班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平……
3、班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。
4、转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；
5、正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；
6、了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；
7、了解班组长应具备的管理能力与技巧；
8、了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；
9、学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；
10、掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；
11、有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
12、掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系
13、理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成
14、生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等
15、一、班组长的角色认知能力及地位和使命
16、◆新时期下主管面临的挑战和机遇
17、◆案例分析：班组长到底应该做什么？
18、◆班组长的具体职责、技能要求及基本能力
19、◆生产管理中，班组管理很重要部分
20、◆学会从员工心态，转变成为班组长的心态
21、四、班组长如何对员工培育及工作指导OJT
22、◆教道时间表和工作分解表的制作
23、◆成功推行6S的注意要领和有效技巧
24、◆图片：著名企业现场与目视管理图片
25、◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?
26、七、如何有效的发掘与解决车间问题
27、◆发掘与解决问题是企业发展内在动力
28、◆案例：丰田公司解决问题的思维模式
29、◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》
30、九、有效沟通与现场人际关系管理
31、◆有效沟通三行为——听、问、说
32、◆案例：下属为什么不听你的话？
33、◆案例：如何强化员工的成本意识？
34、◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能
35、◆学员谈培训感受，交流培训心得
36、◆老师现场解答学员实际工作中的问题
